系統思考——跳出癥狀看全局 2天+實踐作業

課程背景

二十一世紀的企業，正面臨著各種復雜多變的管理和發展的新課題，市場及客戶的需求變化、競爭對手的壓力，社會價值觀的多元化、員工發展的新要求、組織和團隊文化的建設等等，對傳統的管理模式帶來了極大的挑戰。

英國著名領導學專家約翰?阿代爾曾說：“戰略領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”這種能力概括地說，就是領導人應具備的為整體行事的能力；關于整個組織所在的系統而并非局部和細節，才能夠在復雜的外部環境中應對不斷變化的格局，不斷提升自我和團隊發展，以獲取持續的成功。

該課程從企業實戰角度，探討個人、團隊和企業發展中所面臨的種種領導力和管理的問題，尋求發現新的、不同的管理思維和方法，使得自身的領導力得到進一步的提升，并由此更好的認識和解決在管理過程中所面臨的各項問題。

課程目標：

• 打破局限思考、擴大認知邊界

• 學習在復雜的現狀中用系統思考分析問題的切入點，突破困局

• 搜集不同觀點，并找尋雙贏的做法，提高組織管理效率和效益

• 提高未來領導者的自我意識和轉變領導者的限制性信念

預期收獲

• 學會從整體看結構,改變傳統線性解決問題的思路

• 打破管理團隊的局限思考

• 學習在復雜的現狀中用系統思考分析問題的切入點，突破困局

• 用系統思考分析自己商業模式的成長引擎是否有效

• 從系統思考的角度變“管理”為“經營”，提高組織效率和效益

課程大綱

DAY 1

序章 破冰行動

入場話題：你眼中的系統思考

第一部分 以史為鑒，認識系統思考（全局觀與擴大認知邊界）

巨型企業在高速發展壯大后快速倒下的真正原因是什么？

——以真實企業案例開啟學員對系統思考重要性的認知

為什么所有問題相關的原因都解決了，問題卻愈演愈烈？

——傳統問題解決思維的還原論與系統思考的系統論之差

成本漲價，經濟動蕩，競爭加劇……我們如何決策？

——“細節性復雜”與“動態性復雜”對世界觀的理解差異

“員工離職就招人”對不對？（小組討論，杠桿解）

——以真實企業案例讓大家認識系統思考的環形思維方式

團隊表現不佳，是該淘汰弱者，還是嚴明紀律？

——從真實日常企業管理議題中分析“線性思考”與“系統思考”的差別

第二部分 拆分思考的層次：系統思考的冰山模型（看清事物本質）

相似的問題為什么解決之后往往依舊反復發生？

——避免總做救火隊員，治標不治本，需要先認識系統的“冰山”

差之毫厘謬以千里的結果源于冰山之下的心智模式

——“黃石公園效應”產生的根本原因及真實商業案例

投機？還是投資？運氣？還是局勢？

——趨勢與結構間的相互驗證

如何看見結構并找到關鍵的策略？

——復雜中的單純之美：結構影響行為

如何設計良性發展的組織結構/商業結構？

——探索人性結構的局限和優勢

小組練習：根據案例文字描述，厘清案例中的冰山模型各個層次。

通過案例的引入：引申到企業部門的工作場景，通過工具/案例的引入分析，啟發進行系統化思考需求及業務背后的邏輯，站在全局/不同部門的視角去溝通和理解需求背后的真實出發點，從而達到協同也價值的最大化。

根據冰山模型，找出部門視角之外的業務需求，以更高維的角度看待不同部門之間的配合與訴求，站在公司經營/利益視角分析/外部視角需求的收益點。

第三部分 經典決策沙盤體驗 啤酒游戲 小組競賽

啤酒游戲，是MIT（美國麻省理工學院，Massachusetts Institute of Technology） 的 Sloan管理學院所發展出來的一種策略游戲。這種經營決策的體驗式游戲，就像是一個模擬實驗室，可以將你在真實工作中的決策后果加速地體現在結果中，甚至比在真實組織里看到的更清楚。

運營決策體驗

模擬真實世界中的產業鏈關系中的一環，進行30-50周運營決策；最終產生整條產業鏈的團隊總分，并繪制經營決策趨勢圖表

小組復盤&學習（顧問點評反饋）

從數據和趨勢圖表分析決策與結果的關系

從現象到本質地揭示時間滯延、線性思考對游戲結果產生的巨大影響；

引導學員從游戲中跳脫到游戲外發現真實世界中的“系統結構”及結構對行為的影響

全局觀，單點最優不代表全局最優，如何站在更高的視角去思考

第一天個人作業：

繪制一個在實際管理工作中的冰山模型（實踐、趨勢、結構、心智模式），可以對過往所在部門和其他部門進行溝通配合的場景剖析呈現。

個人作業會應用于第二天的課堂案例分析；老師同步會抽時間對作業內容進行點評。

收集不同學員的作業，也可用于內部的典型案例沉淀，用于后續類似工作的復盤指導。

DAY 2

第四部分 系統思考的工具箱（全局觀，事物相互之間的關系與影響）

建立環形思考的三步驟

1. 界定邊界

2. 尋找要素

3. 建立聯系

兩個基本環路

增強環路（良性循環、惡性循環）

個人練習：嘗試用3-4個元素畫出一個自我成長的增強環路圖。結合IT部門現在的工作情況，需要把資源精力投放在哪里？

調節環路（阻礙因素、限制因素、解決問題）

小組練習：小組為單位，討論一個工作中的真實場景，繪制增強環路和調節環路。找到一些現在問題的解決思路，同時可以繪制和其他部門的連動關系。

鍵要素的分析與探討

時間滯延

時間滯延在系統環路圖中的意義及重要性

第五部分 系統思考的基模導入

1. 飲鴆止渴基模

不可忽視的“后遺癥”

——飲鴆止渴基模的環路結構

逐漸“上癮”與惡化

——飲鴆止渴的行為變化形態及趨勢分析

察覺早期“警訊”

——飲鴆止渴的發現

發現結構，當機立斷

——飲鴆止渴的對策

不易察覺的越努力越衰落

——飲鴆止渴的企業實例分析

小組練習：使用飲鴆止渴的系統基模對真實企業議題進行分析及探討

1. 舍本逐末基模

治標不治本

——舍本逐末基模的環路結構

依賴帶來的能力萎縮

——舍本逐末的行為變化形態及趨勢分析

察覺早期“警訊”

——舍本逐末的發現

發現結構，授之以漁

——舍本逐末的對策

明知不可為而為之

——舍本逐末的管理實例分析

小組練習：使用舍本逐末的系統基模對真實企業議題進行分析及探討

第六部分 團隊學習與案例分析

真實企業/商業案例分析（四個部門連動的案例分析）

使用系統基模對真實企業議題進行分析及探討

第七部分 團隊匯談及CHECK OUT

檢測及作業：

1、根據課程中涉及到的工具及知識，進行試題回答測驗，并對案例進行工具方法的應用分析；

2、通過課程兩天的收獲以及行動計劃，利用系統思考的冰山模型以及環路圖，對第一天的典型場景作業進行優化并提交；

3、通過課程的學習，利用系統思考的冰山模型及環路圖內容，進行一次返崗實踐，以新的視角和內部及外部的需求部門進行溝通，并記錄溝通過程、達到的效果、對比過往和此次溝通的差距，并形成文檔/PPT；

4、講師線上輔導。收集學員返崗實踐的作業，針對典型作業問題/知識點進行輔導答疑及點評指導。