角色認知

工作管理

人員管理

團隊執行力

領導力提升

核心目標

管理者的定位

確保任務完成

提高人員效能

打造團隊執行力

提升個人影響力

思維意識

• 責任意識

• 資源意識

• 效率意識

• 向上管理意識

• 目標管理

• 計劃管理

• 質量意識

• 風險意識

• 輔導授權

• 動機激勵

• 梯隊建設

• 知人善任

• 理性思維

• 結果導向

• 營造氛圍

• 群體決策

• 溝通協作

• 執行管控

• 引領文化

• 以身作則

• 共啟愿景

• 挑戰現狀

方法技能

• 資源整合

• 效率提升

• 情壓管理

• 時間管理

• 目標分解

• 進度管控

• 風險管理

• 金字塔原理

• 輔導技巧

• 授權技巧

• 激勵技巧

• 團隊理論

• 信任溝通

• 群策群力

• 管理沖突

• 管控結果

• 戰略思維

• 變革創新

• 影響他人

工具

模板

• 效率模型

• 壓力工具

• 時間工具

• 分解工具

• 進度工具

• 風險工具

• 結構化工具

• 問題解決工具

• 輔導工具

• 授權工具

• 激勵模型

• 溝通協作工具

• 行動學習工具

• 處理沖突工具

• 結果管控工具

• 情境領導

• 創新工具

時間安排

• 6H/12H

• 18H

• 12H

• 12H

• 3/6H

第

一

部

分

自

我

管

理

第一章

管理者角色認知

【3H】

第一節、管理者的角色認知

• 管理的定義

• 管理者的三項關鍵任務

• 組織需要的三種能力

技術能力、人際能力、概念能力

• 管理者的三承三啟

承上啟下、承前啟后、承點起面

• 組織的概念和原則

• 競爭環境下的對管理者提出新的挑戰

• 系統思考和利益相關者的思想

案例研討：管理者理念的更新

案例研討：管人和管事的本質區別

案例研討：如何帶領團隊改變在公司中被動的局面？

第二節、從專業到管理的重定位

互聯網時代知識型員工的六大特點

互聯網時代專業人員與管理人員的六大思維模式區別

互聯網時代從專業走向管理五大大關鍵動作

案例研討：如何站在更高的層面看待自己的部門定位？

案例研討：500強公司如何培養骨干員工轉型走向管理

案例研討：技術/業務型管理者的職業發展通道。

案例研討：其他部門提出各種“不合理”需求，怎么辦？

第二章

自我管理

【6H】

第一節：時間管理與效率提升

• 效率低下的六大原因

• 為誰工作不清晰

• 任務沒有優先級

• 工作之前不準備

• 進度總是往后拖

• 凡事都要自己做

• 完成之后不總結

• 建立時間管理的意識

• 時間管理的本質

• 如何記錄和分析時間日志？

• 華為時間管理四大法寶

第二節：自我管理工具練習

• 華為的韻律法則

• GTD工作法的要義

• 番茄工作法

• PDCA工作法

• 壓力測試與管理

• ABC情緒管理

案例研討：如何處理干擾？

案例研討：如何克服拖延的習慣？

案例研討：工作流程精簡法

案例研討：制定工作優先級計劃表

案例研討：情緒與壓力管理練習

第

二

部

分

工

作

管

理

第三章

目標管理與計劃執行

【6H】

第一節：目標管理的意義

• 企業戰略、年度經營目標和部門目標的關系

• 設計部門目標的四個維度

• 環境分析與部門策略制定

• 從目標到計劃的分解流程

• 確保計劃有效執行的技巧

第二節：目標管理到計劃執行八步法

1. 把握企業戰略重點

2. 確定部門/團隊目標

3. 做好環境分析

4. 制定部門策略

5. 制定工作項目與進度計劃

6. 協調匹配資源

7. 精細執行

8. 總結復盤

案例研討：項目里程碑的制定

案例研討：華為某項目計劃分解實例

案例研討：華為某項目控制管理實例

第四章

問題分析與解決

【6H】

第一節：厘清問題

• 5W2H法明確問題

• 三類常見問題

• 原因分析

• 決策制定

• 計劃制定

第二節：分析問題的五種科學管理工具

第三節：麥肯錫問題解決七步法

• 界定問題

• 建立診斷框架（原因分析）

• 淘汰非關鍵問題（漏斗法）

• 制定詳細的工作計劃

• 分析評價各備選方案（決策分析）

• 構建論證，制定行動方案（計劃分析）

• 說故事（有效呈現）

案例研討：華為某銷售問題分析與解決復盤

案例研討：富士康某生產問題分析與解決復盤

案例研討：騰訊某研發問題分析與解決復盤

第五章

表達與呈現

【6H】

第一節：口頭表達十大結構化框架

• 變焦框架

• 收益框架

• 鐘擺框架

• 三角框架

• 演繹框架

第二節：書面呈現結構化框架

• 領導指示“上傳下達”結構化

• 向下級布置工作結構化

• 向上級請示工作結構化

• 期間工作匯報結構化

• 專項工作匯報結構化

• 匯報負面問題結構化

• 總結復盤結構化

第三節、商務呈現結構化

商務呈現的三要素：思想、結構、技巧

思考：想比說更重要

切題：商務呈現的目標分析

知彼：商務呈現的受眾分析

知己：商務呈現的自我分析

氣場：商務呈現的場景分析

風格：商務呈現的風格選擇

案例研討：騰訊某項目匯報實例分享

案例研討：華為某部門年度工作總結匯報實例分享

案例研討：華為某客戶宣講實例分享

第

三

部

分

人

員

管

理

第六章

溝通技巧

【6H】

第一節：溝通的概念和過程

• 溝通的三個要素

• 溝通的四個層次

• 溝通的五大核心技術

第二節：向上溝通技巧與實踐

• 向上溝通原則

• 向上溝通四個場景技巧

第三節：向下溝通技巧與實踐

• 向下溝通原則

• 向下溝通五個場景技巧

第四節：跨部門溝通協作技巧與實踐

• 跨部門溝通五原則：

1. 改變從牽頭人（責任人）開始

2. 找到有發言權的人

3. 讓有發言權的人參與決策制定

4. 主動配合對方的工作

5. 前置性溝通

• 跨部門溝通四步驟

• 與不同類型同事溝通技巧

第五節：建立高效組織溝通模式

案例研討：站在上級的角度和視野看待問題

案例研討：上級臨時決定，某經理提出建設性的意見案例分析

案例研討：華為某跨部門項目經理匯報工作案例

案例研討：與下屬績效溝通案例分析

案例研討：如何與刺頭員工溝通？

案例研討：如何與聰明的員工溝通？

案例研討：互聯網時代溝通方式的變化

第

三

部

分

人

員

管

理

第七章

部屬培養和授權

【6H】

第一節：員工培養和輔導

• 什么樣的員工需要培養？

• 培養的形式

• OJT（現場作業）即時培訓

• 以師帶徒（一對一深入培訓）

• 集中培訓

• 輔導員工的步驟

• 確定對象

• 詢問工作狀況

• 輔導計劃與實施

• 總結、反饋與激勵

• 輔導下屬的關鍵要點

• 因材施教的原則

• 不同層級員工的培育目的與原則

經營層、管理層、執行層

• 員工能力發展不同階段的特征：新任、在任、久任、適任

團隊活動：誰的OJT最有效？

第二節：員工授權

• 授權的五個層次

• 有效授權的六個步驟

• 對部屬授權的原則

• 如何處理反授權

• 控制的本質

• 控制的原則

• 授權后的五種控制的方法

第三節：員工激勵

• 直接主管在人才激勵中的定位

• 現代企業激勵的五個重要理論

• 團隊激勵的五大（愿景、領導、制度、文化、員工）系統

• 物質激勵技巧

• 非物質激勵技巧

• 四種類型員工的激勵技巧

案例研討：OJT（現場培訓）五步法

案例研討：華為后備管理干部培養機制探尋

案例研討：華為以師帶徒制度實例分享

案例研討：華為某團隊績效輔導實例分享

案例研討：針對不同類型員工授權工作表單

案例研討：沒錢如何激勵員工?

案例研討：員工的五份工資

案例研討：為什么成長和發展的機會是對員工最好的激勵？

第

四

部

分

團

隊

執

行

力

第八章

團隊建設與管理

【9H】

第一節：團隊概念

• 團隊管理的五大誤區

• 團隊定義

• 互聯網時代高績效團隊的八大特點

• 貝爾賓團隊角色理論

• 團隊建設的四個階段

第二節：團隊不同發展階段管理實踐

• 團隊建設第一階段——成立期

• 團隊成立期的特征

• 確定團隊規模

• 樹立共同目標

• 團隊成立期的領導風格

• 團隊建設第二階段——動蕩期

• 團隊動蕩期的特征

• 團隊沖突與化解

• 托馬斯—基爾曼沖突模型分析

• 產生沖突的五大原因

• 沖突化解五大策略

• 團隊動蕩期的領導風格

• 團隊建設的第三階段——穩定期

• 團隊穩定期的特征

• 建立團隊規范和流程

• 建立跨部門團隊

• 團隊穩定期的領導風格

• 團隊建設的第四階段——高產期

• 團隊高產期的特征

• 變革管理

• 團隊高產期的領導風格

第三節：團隊行動學習實踐技巧

• 團隊共創

• 六頂思考帽

• 群策群力

• 團隊復盤

• 世界咖啡

現場活動：帶領團隊完成目標

案例研討：華為新業務團隊組建案例探討

案例研討：華為技術部和銷售部之間的沖突該如何處理？

案例研討：華為基本法、海爾員工行為規范分享

案例研討：騰訊某新業務部門團隊共創實現目標分享

案例研討：跨部門團隊如何考核？

第

五

部

分

領

導

力

提

升

第九章

互聯網時代領導力提

【3H】

第一節：新領導力概念：

• 新經濟和競爭環境下的對管理者提出新的挑戰

• 領導與管理的區別

• 系統思考和利益相關者的思想

• 個人影響力、團隊影響力的營造

第二節：領導力提升

• 情境領導的思想

• 六種領導風格的測試和實踐

• 競爭環境下管理能力提升的五個關鍵密碼

案例研討：競爭環境下對管理者提出哪些新的挑戰，帶來哪些新的機遇？

案例研討：技術員出生的馬化騰的領導力體現在哪些方面?

1

課前調研

1、問卷調查

系統掌握工作中的問題

全體培訓對象

2、訪談培訓負責人

掌握培訓現狀和培訓期望

機構、培訓師

3、工作現場走訪

了解工作的流程和產品制造過程

機構、培訓師

4、培訓學員代表訪談

掌握學員的真實需求和管理水平

機構、培訓師

5、總經理訪談

了解總經理的期望和培訓要求

機構、培訓師

2

培訓目標

1、了解學員的能力水平

了解學員現狀和培訓期望的目標

機構、培訓師

2、發現問題，找出差距

找出差距，形成培訓需求的來源

培訓師、企業

3

課程設計

1、有針對性的設計課程

設計能力提升的針對性課程

培訓師

2、收集企業真實案例

課堂上使用企業案例，貼近實際

培訓負責人

3、設計管理工具、表格、試題

理論轉換成可落地實施的工具

培訓師

4

課程講授

1、課前制定培訓考核規則

提高學員的參與度和出勤率

培訓師、企業

2、課中多元化的授課內容

增強學員興趣及內容的吸收程度

培訓師

3、工具演練和掌握

正確領會、理解和運用管理工具

培訓師

4、課程結束布置作業

強化管理工具的掌握和課后運用

培訓師

5、下次上課前點評作業情況

掌握每次培訓之后學員吸收程度

培訓師

5

課后作業

1、提供課后行動指引

讓學員課后有事可做，有法可依

培訓師

2、將課程內容轉化為具體行動

進一步將管理工具落地與運用

學員

3、電話解答學員的問題與困惑

及時反饋學員提問，答疑解惑

學員、培訓師

6

行動計劃

1、學員制定課后行動計劃

將理論付諸行動，不是停留在腦中

學員

2、落實行動計劃

使培訓產生績效，看到效果

學員

7

檢查輔導

1、檢查學員的計劃實施情況

督促學員用心落實計劃，取得成效

培訓師、企業

2、培訓師批改作業，輔導學員

檢查和輔導學員的實際運用情況

培訓師

8

作業提交

1、每次作業要自我總結評價

讓學員自我總結評價，認清自我

學員

2、作業提交給直屬上司審批

讓領導評價，了解下屬的進步程度

學員、領導

3、培訓部收集作業，記錄備案

讓培訓部了解本次的培訓成效

培訓負責人

9

成效驗收

1、總結大會，述職，成效驗收

讓培訓部、公司領導檢閱培訓成效

培訓部、領導

10

結業典禮

1、培訓結言，領導頒發證書

資格認證，作為今后晉升的依據

培訓部、領導

第三單元

目標管理計劃擬訂

1

檢查工作目標是否正確

檢查現在的工作目標是否符合SMART原則，如果不符合就要改正

結訓一周內

工作目標要符合具體明確、可衡量、可達成、與崗位職責相關、有時間限制

2

檢查工作目標是否支撐公司戰略目標

將公司戰略目標分解，縱向要分解，橫向要比較，各部門之間的目標不要相互沖突

結訓二周內

各部門之間的目標沒有相互沖突，而且工作目標完全能支撐公司戰略目標的實現

3

用好【工作計劃落實表】

請根據OGSMT工具，制作一份【工作計劃落實表】，用以落實工作的執行細節和評估完成任務需要的資源、支持

結訓一周內

【工作計劃落實表】必須要詳細制定，并落實執行

可參考老師提供的樣本